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明挖地铁施工组织管理的一点思考
来源:李小刚       时间:2015-04-13       人气:2369

  :地铁明挖法施工,虽然工序简单、施工便捷,但在施工过程中往往会受众多因素的制约,对项目管理目标的实现造成一定影响。一个成功的明挖地铁施工项目,不但需要科学严密的前期策划、更需要参建者们面对突发事件具有较强的处变不惊、掌控大局、应急处置的能力,本文以笔者所经历的工程项目为例,粗浅谈几点施工组织管理方面的感受,供同行借鉴。

关键词:地铁;明挖;组织管理

案例一:西安地铁某明挖项目

项目地处西安古城墙内的主干道上,长度230,基坑采用围护桩+钢支撑支护形式,直槽开挖,竖向设置3道钢支撑,基坑平均深度18m,宽度为10.8m18.2m,总土方量5.7万方,主体结构砼9600方,钢筋2100吨。如果按正常条件施工,难度并不算大,在工程量和工期两方面,和刚施工完毕的北京昌平某地铁的1128明挖段根本不能相提并论,但是由于西安地铁明挖段所处的特殊的内、外部环境,致使它的施工难度远远超过了我们预期的设想。

回顾明挖段施工走过的不平凡历程,从以下几个方面加以说明:

1 打围

明挖段处在古城内的主干道上,占据北侧人行道和行车道,北侧商铺众多,高楼林立,如果直接从头到尾全部围挡封闭,无疑给临近的商铺和企业的商业经营带来一定影响,协调难度很大,也给打围工作带来前所未有的难度,从2010226开始第一次围挡围蔽,到2010107最后一次围蔽,前后共经历了5次打围(包括改移)。也就是将招标图和市政管理部门批复文件中的一次围挡变成多次围挡,并且为了满足莲湖酒店和苏宁电器两大企业的通行需要,业主要求在明挖段内架设两道便桥,致使施工难度大大增加。

2 队伍

该项目是公司在西安市场的首个项目,作业队伍资源相对比较匮乏,加上项目规模不大,单位工程量偏小,在同等单价条件下,一些综合素质较高同时手头施工任务较多的作业队伍并不想来本项目施工,因此,前期在施工队伍的选择问题上也给项目造成了一定的困难,一些素质不高的施工队伍注定了在施工过程中会给项目带来一定的麻烦和阻力。

3 土方

由于西安地铁明挖出土车队由业主进行管理和派遣,而且市城管部门规定城区内只能在夜间出土,白天禁止出土。因此,土方作业“挖、装、运、弃”4个环节最关键的“运和弃”环节势必受制于人。据统计:总共5.8万方土,从713开始至1224才全部出完,历时165天(约5.5个月),平均每天仅出土350方。主要原因有:车辆数量不能满足现场需要和下雨影响(弃土场不能进入)。另外,夜间出土,白天挂网锚喷,夜间挖出的基坑不能及时支护,对于“时空效应”作用明显的明挖施工来说,这是很不利的,项目部为了最大限度缓解“时空效应”带来的不利因素,就采取白天倒土(即将基坑内的土方用挖机翻到基坑外),随着开挖节奏,桩间锚喷和钢支撑架设及时跟进,最大限度保证基坑安全,利用夜间出土的有限车辆资源,将白天倒上来的土运出场外。

明挖段受中部两道便桥的影响,土方开挖方案也据此进行了调整,最方便快捷的“分层台阶法开挖”不能正常实施,最终不得不采取从便桥底部掏土,多台挖机和推土机从便桥底部长距离倒土的方法外运土方,但是由此却造成了项目施工成本增加。

4 阻工

由于设计正线和联络线接口的三角区域,距离临街商铺较近,受该处商户百般阻挠,围挡不能一次围蔽完成。个别激进商户蛮横阻工达3次之多,除了阻挠现场施工,还围攻项目部驻地,威胁施工人员的人身安全,严重影响了现场施工进度和施工人员士气。在整个事件的处理过程中,项目部从大局出发、通盘考虑事件的特殊性和可能造成的社会影响,项目决策者们自始至终都保持冷静的头脑,面对如此棘手的阻工行为,项目部并没有畏惧退缩,而是主动多次找地铁公司、派出所、街道办、媒体、法律援助、房屋鉴定机构等部门以寻求妥善处理此事的办法。从阻工事件发生到平息,已数不清经历了多少轮的斡旋和谈判,最终以对其进行经济补偿而宣告结束,这种解决途径将项目部自身的损失和对社会的不良影响都减到了最小。

5 涌水

201011月的一个凌晨,由于基坑附近的自来水管道年久失修、突然破裂,明挖基坑北侧的电力管沟发生涌水,造成基坑内大量积水,附近的路面出现裂缝和不同程度下沉,给附近居民造成不小的惊吓和恐慌,新闻媒体也对此进行了曝光。项目部对此突发事件冷静应对,事发后一方面及时上报有关部门,一方面积极配合市政单位对管道进行抢修,将损失减到了最小。通过对周边建筑物和基坑的变形监测,证实基坑和周边建筑物是安全的,地面沉降和裂缝是由于管道漏水下渗到黄土地层,引起土体流失地表产生下沉,地面出现裂缝,事后根据各方参加的专题会讨论结果,对基坑侧壁进行锚喷修补和注浆回填空隙。此次事件是该明挖段开工以来,引发社会影响最大的一次,由于事件并非施工单位原因造成而且项目部在此次抢险事件中表现积极,因此,并未产生负面社会影响。

6 工期

根据合同文件中规定,标段合同工期为28个月,即201182为竣工交验日期,但是根据2010年初业主调度会精神,为缓解主干道交通疏解压力,明挖段2010128前必须全部封顶,这比规定工期提前约8个月。因此,对项目部来说,工期压力较大,但如果正常施工,项目部还是有信心完成。根据过程中出现的诸多非施工原因造成的工期延误,项目部积极找业主阐明原因,争取进行工期补偿。尽管在施工过程中出现了诸多的不利因素,项目部还是根据情况的变化及时对施工方案进行了多次调整,全体参建人员通过不懈地努力,最终于2011117完成了最后一段明挖结构的封顶,达到了业主二次调整后的工期要求。

案例二:成都地铁某明挖项目

项目地处成都市高新区某主干道的路边绿化带上,地理位置特殊。明挖区间全长262m,基坑深度约12.5-16m,开挖宽度10.5-15.1m,结构平均埋深5.8m。围护结构形式为:北段210m与房建基坑合建,采用桩+锚索体系;南段51m采用桩+钢支撑,锚索和钢支撑竖向均设置3道。

该项目与前述的西安地铁项目单就工艺来说很相似,该工程处于公司总部所在的成都市区,长期的各种外部资源加之借开工典礼的东风,顺利完成了一次打围,使工程能尽早顺利开工,至落笔之日工程虽然还未施工完毕,但就目前情况来看,面临的主要问题仍旧是进度缓慢,不能满足业主要求。

1 出土

土方开挖设计方量约2.8万方,从20123月下旬开始开挖,至20128月底挖完,历时超过5个月,平均每天开挖不足200方,由于土方开挖进度的滞后,导致主体结构施工工作面不足,整个工程形象进度滞后。分析原因:该项目土方外运不像西安地铁项目车队受业主控制,“挖、装、运、弃”全部环节全归项目部管理,项目部选用长期在成都市场从事土方作业的队伍,完成从“挖”到“弃”的全部环节,但在施工过程中多数时间受下雨、弃土场和市区扬尘控制的影响,出土作业显得异常艰难。过程中也想了一些弥补的措施,比如雨天来临前,对运土马道进行苫盖,减少雨水下渗,雨后能尽早走车;不能外运时进行场内倒土,为主体结构提供工作面;尽早回填,消化一部分土方;为弥补前期滞后的进度,从另一端开挖,增加工作面,从两端往中间施工主体结构。虽然这些措施在一定程度上加快了施工进度,但是前期损失的良好施工时机是无法挽回的。

2 污水管

在基坑的南段有个φ600mm的混凝土污水支管,横跨基坑上方,与天府大道上的主管相接,原设计在施做主体结构前进行迁改,但根据实际情况,并不具备迁改条件,因此只能采取置换钢管原地悬吊保护。对于置换方案,也是经过多次调整,第一次方案是先封堵上游检查井内的进水管口,在基坑内污水管两端围护桩处加设2个转换井,作为钢管和原有混凝土管过渡,由于该方案简单易操作,就由项目部工人负责实施,当上游污水检查井管口被临时封堵后,刚一破除基坑内的污水管,管顶发生污水突涌,让人颇感意外,立即停止破除并对涌水处紧急封堵。经调查分析,原因为天府大道上的主管道里的水回流所致,经测量,主管道水面高于该污水支管顶部0.7m,故而即使将上游封堵,管内仍是满水。弄清原因后,又采取第二套方案,即同时封堵上下游检查井内的两个管口,使支管内再无水流进,由于这次要封堵主管道内的管口,检查井内水深2.2m,且检查井与支管出水口有约3m的通道,施工难度极大、安全风险较高,且该污水管已经成为制约南段开挖进度的关键,快速、安全完成置换已经迫在眉睫,经权衡利弊,决定请这方面专业队伍负责实施。此事一波三折,最终得以成功实施。

此事从开始至完成历时11天,使本身就紧迫的工期又往后推,给后期施工进度又增加压力,回顾此事带给我们的教训,除了对事件本身要进行周密的调查、测量和预判,还要结合项目部自身实力,制定处理方案,迅速果断采取应对措施,才能使事件对项目的影响降到最低。

就以上两个案例看出,地铁明挖施工,极少有一帆风顺的,尽管前期严密筹划,但在施工过程中仍会有很多不可预见的事件出现,而这些事件往往就成为了影响项目进度、安全、质量和成本的“黑马”,处理得好,项目能够继续向前推进或者能为项目带来一定机遇;处理得不好,不但会给项目带来损失还会造成一定负面影响。面对突发事件,我们无法躲避,只能积极应对,事前筹划预判、事中实施并调整、事后总结分析。

结束语

根据现代施工管理理论,影响项目施工的五大因素“人、机、料、法、环”中,“人”的因素(即组织管理)对项目施工是起决定作用的。由于我们所施工的建设项目都是一次性的,没有两个完全相同的项目,每个施工项目的任务往往有多个,甚至有很多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立,这就需要我们的项目决策者们为了最终目标的实现去平衡各方关系,“做领导就是做决策,做决策就是做平衡,做平衡就是做选择”。

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