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Technical exchange

浅谈项目成本管理创新
来源:郜强       时间:2015-01-12       人气:2890

  :本文分析了传统成本管理的局限性和现代企业面临的环境条件,阐述了创新的必要性和意义,对现代企业怎样树立实现全面成本价值观和怎样实现全面成本管理做了介绍。

关键词:成本管理;传统成本;战略成本;全面成本;全生命周期;创新;

1成本管理的意义

企业要持续发展,必须有正常的收益作保障,而对于工程施工行业的企业来说,项目部好比大树的根,是其利润的生产者和创造者。

项目部作为公司临时组建到团队,其团队目标是:在安全 、优质、如期的完成工程项目的基础上,实现项目利润最大化。成本管理是实现利润最大化关键中的关键,常言道:“成也萧何,败也萧何”,成本管理是项目管理重中之重的工作。

2传统的成本管理不能满足现代企业发展的需要

2.1传统的成本观念过于狭隘

传统的成本观念属于狭隘的成本观念,一是传统的成本观念只着眼于项目,仅限于项目;二是传统的成本观念仅以节约、节省为依据,以减少支出为手段。

2.2传统的成本管理过于狭隘

在传统成本观的影响下,传统成本管理仅控制产品的生产成本,公司和项目部思考和控制的范围只限于生产耗费活动。一般从材料采购开始项目竣工移交结束,开始得太晚结束的太早。开工前和竣工移交后的成本很少控制(此处成本包括开源)。

传统成本管理控制的范围也过于狭隘,一般只考虑项目本身,再大也是仅限于企业内部,根本未考虑甲方(业主)、供货商和合作方的成本管理。如,“以包代管”的分包模式,因为合作方(施工队)成本管理失败而影响项目的成本管理;恶意拖欠供货商货款,造成其成本增加,甚至最后打官司,将增加的成本转嫁到项目部和企业;不考虑业主的投资,一味的增加造价,无谓的浪费,造成业主严重超概,国家审计通不过,最后造成项目自身损失,成本管理失控(如地铁五号线和十号线一些单位)。

2.3传统的成本管理不利于提高企业的经济效益

由于传统的成本管理将管理的重点放在降低工程成本上,认为降低工程成本就意味着增加项目和公司的收益,从而陷入了片面追求降低成本,却忽视了施工安全和工程质量在行业中滞后的局面。这样虽然成本是降低了,项目有了一定的效益,但失去了业主、政府和社会党认同和信任,企业价值和品牌价值不能得到顺利实现,使得企业的盈利水平不升反降,最终失去了市场。

2.4传统的成本管理不利于企业战略目标的实现

由于传统的成本管理着眼于项目本身,考虑的是成本节约,因此,不愿意提高工程质量标准、不愿意提高安全文明施工标准、不愿意为解决问题而增加投入搞研究,总之,不愿意增加投入。这样,日复一日,年复一年,长期以往,由于不重视行业的发展,不注重竞争对手的价值链的分析,企业就会失去斗志,失去了核心竞争力,最后根本无法实现企业战略目标。

3成本管理创新的意义

    传统成本管理着眼于“成本”二字,强调的是节约和节省,过于狭隘。随着市场经济体制的不断完善,交通和通讯越来越发达,地球越来越扁平化,俗称“地球村”,国内企业要走出去,国外企业要走进来,内外环境都发生了根本的变化,传统的成本管理已经不能适应新的形势。现代企业要提高经济效益,实现战略目标,就必须要改变传统的成本观念,进行成本管理创新,通过创新适应环境和条件的变化,通过创新迎接环境和条件的变化挑战。

    就项目管理而言,成本管理的秘诀就四个字“开源节流”。因此,成本管理创新就应从“开源节流”入手。

4施工企业怎样实现成本管理创新

4.1树立全面成本价值观

从观念上讲, 全面成本价值观,是指“开源节流”,“开源”是指创造和增加收入,“节流”是指节约、节省。

做任何事都要立足于现在展望未来,公司的发展也是这样,成本价值观的创新更是这样,解决不了生存,其它都是空想。“开源节流”全面成本价值观是成本管理创新的基础,既立足于现在解决了生存的问题,有展望未来兼顾了发展的问题,起到了承上启下的传承作用。公司各职能部门和项目部应将“开源节流”成本管理作为公司精细化管理重中之重的工作来抓,做到责、权、利统一,奖罚分明。中建五局的“成本管理方圆图”非常简洁、明了阐述“开源节流”全面成本管理的原理。图中实线(项目合同造价、项目责任成本、项目目标成本)表示不可变或不可动。虚线(项目实际成本、项目结算成本)表示可变或可动,两条虚线一里一外就代表“开源节流”全面成本管理两种手段。中间黄、蓝、橙三块区域分别表示经营、管理、结算三块效益。其中经营效益可理解为品牌效益、前期经营效益,属于“开源”;管理效益是控制了各项开支,使项目实际成本比目标成本低而创造的效益,属于“节流”,其中包括管理到位、杜绝浪费;方案优化、节约成本;工艺、公法创新、降低成本;结算效益包含品牌形象奖励效益(安全奖、质量奖、工期奖)、各种补偿效益、各种政策调差效益、各种变更、签证、索赔效益,同时,也包含技术创新带来的高附加值效益,属于“开源”。图的四角分别是安全、质量、工期、环保四根柱子,表示安全、质量、工期、环保的重要性,同时也说明了偷工减料、降低质量标准的传统成本管理理念的局限性和危害性,可以通过精细化管理实现节约,但绝不能降低质量标准节省。

    从空间上讲,全面成本价值观是指必须考虑社会、国家、人民、甲方、合作方、供货商以及企业和项目的整体利益。施工企业与前四者(社会、国家、人民、甲方)是依附关系,企业必须依赖其才能生存,离开其就得灭亡,所以得适当的增加投入,为其提供优质的产品和超值的服务,以便长期依附于其取得长期的战略效益。后两者(供货商、合作方-施工队)与施工企业之间是共存关系,俗话讲算尽则死,在成本管理上应兼顾其利益,以便互利互惠、共同发展。

4.2树立全程成本价值观

全程成本价值观,是指工程全生命周期。从立项、初设、设计、施工、运维到废弃处理。目前建议从设计、施工到运维三个阶段。

4.3成本效益观念

  在市场经济体制下,企业要生存发展,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作也应该树立成本效益观念。成本管理不能一味地追求成本费用的降低,而必须树立“花钱是为了省钱,花钱为了更多挣钱”的观念,实现由传统的节约、节省观念向注重效益观念转变。若一种成本的增加能提高企业在市场中的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,那么这种成本增加就符合成本效益观念。特别是在我国建筑市场竞争白热化的今天,企业要生存,要进军国际市场,企业成本管理应该以市场需求为导向,通过提供高标准、高质量的产品和高附加值的服务,使企业获取尽可能多市场份额和利润

3.4树立战略成本观念

  随着中国国内经济逐渐转型,基础设施投资进一步压缩,国内建筑行业竞争日趋白热化,建筑企业要生存必须走向国际市场,与国外大中型企业抗衡,这就是战略需求。要满足战略需求,企业就必须树立战略成本观,把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。战略成本观要求企业不能仅着眼于企业内部的成本管理,还要更加重视和研究企业外部环境,重视与竞争对手核心竞争力的比较,找到差距,未雨绸缪,通过增加投入研究新工艺、新工法、研发和运用新材料和新设备,以提高企业的核心竞争力,确保企业在市场上的竞争优势。

4.5研究、探索和推行全生命周期管理,实现成本管理信息化

BIM技术的基础上,研究、探索和推行工程全生命周期管理,实现从设计到施工全过程成本信息化管理,并为社会和业主提供超值服务,实现企业战略成本效益。

5结束语

    不变是相对的,变化是绝对的,企业生存的环境和面临的问题千变万化,只有随时随地未雨绸缪,预测和预知变化,打破常规、创造性思维,以创新引领发展,才能确保企业保持旺盛的生命力,实现企业战略发展目标。

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